Експерт Дарюс Радкявічюс: «Автоматизація закупівель працює за стратегічного підходу»

ТІТАРЕНКО АННА
Керівник напрямків SAP CX, SAP Ariba
a.titarenko@ageless.com.ua

“АВТОМАТИЗАЦІЯ ЗАКУПІВЕЛЬ ПРАЦЮЄ ЗА СТРАТЕГІЧНОГО ПІДХОДУ”, – ЕКСПЕРТ ДАРЮС РАДКЯВІЧЮС

Як грамотно провести автоматизацію закупівель? Це актуальне питання для компаній, які зважуються на цей крок. Виклики, пов’язані з пандемією, довели важливість максимальної автоматизації бізнес-процесів. Це торкнулося всіх сфер – послуг, виробництва, продажів, ритейлу.

Успіх автоматизації закупівель залежить від декількох факторів:

  • ретельне планування,
  • оптимальне IT-рішення,
  • компетентна команда консультантів із впровадження,
  • запуск системи в продуктивну експлуатацію після тестування.

Але головне – це внутрішня готовність керівництва компанії до такого кроку. Й ініціатива має виходити не від закупівельників, які в українських реаліях найчастіше є ініціаторами проекту з автоматизації. Драйвером процесу має бути топ-менеджмент.

У цьому переконаний відомий бізнес-консультант із Литви Дарюс Радкявічюс, який в інтерв’ю для блогу AGELESS поділився своїм баченням автоматизації закупівель та досвідом у цій сфері.

Діалог з експертом вела Анна Тітаренко – керівник напрямків SAP CX, SAP Ariba в компанії AGELESS.

Blog_Procurement 1_Daryus Radkyavichus

 

– Автоматизація закупівель – це про що: вимушений крок чи стратегічне бачення розвитку компанії?

До автоматизації потрібно приступати, коли знаєш, що саме хочеш автоматизувати. Є дві філософії закупівель. Одна пов’язана з концепцією push, виштовхуванням на ринок певних товарів. У такому випадку багато грошей іде на маркетинг та рекламу.

Друга концепція закупівель – це pull, тобто, витягування. Ми формуємо товарний запас з опорою на ринкову кон’юнктуру. Ця філософія дуже важлива для фармацевтичної галузі та обслуговування аптек.

Ще 10-15 років у фармбізнесі превалював принцип push. Але поступово компанії змінили концепцію на pull, яка дає змогу формувати товарні запаси та покривати потреби аптек без перевантаження. І водночас, без «дірок» у товарних позиціях.

Концепція push небезпечна тим, що можна зробити велику закупівлю з гарними знижками. Докласти зусиль, продати товар та пити шампанське, радіючи, що врешті-решт усе продано без залишку, і не поспішати з закупівлею нової партії, хоча на складі вже нуль.

Тому аптеки й аптечні мережі в такому випадку змушені йти до інших дистрибуторів. Через ці проблеми ринок в Україні ділили не 4-5 компаній, а були присутніми багато гравців. Усі вони страждали, через те що не можуть налагодити надійні відносини з роздробом, а також керувати закупівлями та формулами.

За такої хиткої ситуації автоматизація мало допомагає отримати фінансову ефективність. На ринку весь час надлишок товарних запасів і, як не парадоксально звучить, часта нестача ходових SKU. В такому разі автоматизація може бути небезпечною, тому що включаються неправильні принципи.

З іншого боку, автоматизація дала змогу зробити величезний крок уперед провідним світовим компаніям, тому що вони розуміли, навіщо автоматизують процеси.

І тут ми вже маємо говорити про людський фактор. Поки ми не розуміємо, за якою формулою розраховувати автозамовлення, або поки віримо, що є тільки одна або дві формули закупівель, ми в пастці. Одна формула не може покрити всі потреби або поведінку різних груп товарів.

 

– І що в такому випадку підказує Ваш досвід?

Мій досвід говорить, якщо ми працюємо на рівні харчового роздробу або великих супермаркетів, потрібно мати дев’ять формул для товарного запасу та плюс десята – це управління внутрішнім виробництвом, цехами обробки м’яса, випічки, кулінарії.

Найголовніше – розуміння, що окремо взяті співробітники не можуть правильно зробити розрахунок та замовлення. Занадто багато факторів впливає на ланцюг постачання, який потребує постійного вдосконалення.

Під час накопичення досвіду, аналізу попиту, вивчення затребуваності товарів приходить розуміння, що потрібні нові формули розрахунків. Постачання не впишеться у дві формули або концепцію – min-max. Потрібно шукати рішення.

Серед продуктів SAP є продукти для обох моделей. Я прихильник концепції pull, і SAP давно створив розробку для цієї концепції.

Але тут знову ж таки важливе глибинне розуміння автоматизації бізнес-процесів для створення правильної моделі закупівель. Це не завдання для фахівців, тому що за створення системи, що працює, відповідає керівництво компанії. До компетенції топ-менеджменту належить розробка внутрішніх та ринкових стратегій, якість обслуговування клієнтів.

Від керівництва залежить, яким буде ланцюг постачання – подібним до змії, яка проковтнула велику здобич, або лева, який весь час у русі та з’їдає стільки, скільки потрібно для насичення. У такому разі ми виходимо на рівень концептуального логічного мислення в масштабах компанії.

 

– Знову ж таки, з огляду на ваш досвід, як керівництво приймає рішення про автоматизацію?

Коли в мене були проекти в Україні, ми приходили з таким питанням: чи правда, що окремо взятий співробітник може правильно розрахувати обсяг закупівель? Топ-менеджери вважали, що може, інші – що закупнику потрібно підтягнути свою компетенцію.

Тоді ми давали просту вправу на перевірку. І менеджмент був шокований, коли бачив, що за однакових умов у завданні думка, скільки замовити, у групі співробітників відрізнялася в рази.

Якщо співробітники будуть щодня втручатися зі своєю думкою, скільки замовити, у такому разі автоматизація не допоможе. Водночас компанія буде переконана, що на автоматизацію витратила надто багато грошей, а віддачі немає.

У Литві навіть не стоїть питання – автоматизувати систему, чи ні. Питання більше стосується вдосконалення системи.

 

– Під час локдауну з викликами краще впоралися компанії, у яких вже автоматизовані бізнес-процеси. Можливо, Ви можете поділитися успішним кейсом на прикладі Литви.

Виділити не можу, тому що в нас автоматизовані всі підприємства. Є глобальне розуміння, що простіше автоматизувати, ніж наймати нових співробітників та витрачати час на їхнє навчання. Навіть недосконала автоматизація економить час. Питання в тому, дорожчі або дешевші ці програми, чи більш ефективні.

Закупівлі ми розглядаємо під дещо іншим кутом – це питання тендерів. Дедалі більше компаній вважають, що це ефективніше, ніж партнерство. І під час тендерів виграють у ціні, але це може зашкодити якості самої поставки.

Провідні світові компанії автоматизують ланцюжки постачання на основі аналізу неефективних або неробочих рішень. При цьому ми можемо лише впливати на зовнішні процеси, але не можемо їх контролювати. І тут важливе партнерство, вміння домовлятися та організувати процес так, аби всім було комфортно та вигідно, створювати win-win рішення. По суті конкурують не окремі фірми, а ланцюги постачання. Подивіться, наприклад, на автомобільну промисловість.

В індустрії 4.0 з’явилася така концепція як Маяк Supply Chain. Маяк – це запуск в інтернеті пошуку найдешевших пропозицій на ринку. Система знаходить постачальників, яких фірма не знає, з найнижчою ціною. Але дешевше не означає краще. Може бути програшно економічно.

Наприклад, швидкопсувні товари майже неможливо автоматизувати, краще це завдання покласти на постачальника – навести лад зі швидкопсувом у кожному магазині. Постачальник отримує «партнерський» простір на полиці за умови, що там не буде зіпсованого товару і водночас – бирок без товару. Таким же чином провідні світові заводи працюють зі своїми постачальниками.

Так працює й мережа «Жабки» в Польщі. Вони віддали всі швидкопсувні продукти одержувачу франшизи, і заробити або понести збитки – це вже його відповідальність. Поставка ж інших товарів йде централізовано, згідно з даними продажів.

Якщо зі швидкопсувом працювати централізовано, з офісу, великі ризики, що товар залежиться та зіпсується, або його буде бракувати. Якщо така ж проблема і з товаром із дуже повільною оборотністю, отже, у вас занадто довгий горизонт часу для прийняття правильного рішення, тому що ймовірність розрахунку попиту дуже сильно коливається.

Ви, як учасники ринку або як керівники процесів, маєте розуміти обмеження системи, яку впроваджуєте. Не стверджую, що ця система вирішує все. Ви маєте зрозуміти, де є обмеження, що вона не може робити, і для яких товарних груп та за яких умов поставки доведеться шукати інші рішення.

У такому разі дуже велике значення мають системні переговори. Що значить системні? Це переговори на рівні топ-менеджменту для пошуку економічно виграшних рішень для обох сторін: яка продає та яка закуповує.

Уявімо, що перед нами дерево з плодами. Ми збираємо спочатку фрукти, які висять низько, – це автоматизація для ходових товарів. Це зробити легко, якщо маєте консультантів, які знають правильні формули. Для цього обов’язково потрібно вибудувати аналітичну систему для топ-менеджменту, щоби вони могли швидко зрозуміти: система покращується? Скільки ми виграємо? Що перешкоджає?

Топ-менеджменту потрібно вирішити, як прибрати перешкоди. Вони завжди лежать у старій управлінській системі, у писаних та неписаних правилах і вимірах (KPI) організації.

І коли розроблений правильний шлях, лише потім думаємо, що робити з фруктами, до яких не можемо дотягнутися руками. Якщо таке мислення в компанії побудовано, система буде працювати.

Якщо такого мислення немає, тоді ми досить швидко стикаємося зі внутрішніми негативними відгуками: ось ви впровадили, система не працює. А потрібно було, крім автоматизації ходових товарів, знайти рішення для товарів із низькою оборотністю та швидкопсувних.

Водночас, показник ефективності системи – це автоматизація основної групи товарів. Із нею ми вже виграли фінансово, розвантажили персонал, не втрачаємо продажі, економимо час. Але це швидко губиться з виду та забувається, тому що товарів (СКУ), які обертаються повільно, більше. Вони спалюють основний час співробітників та основні площі зберігання.

Наступний крок до фруктів, що висять ще вище, вимагає набагато більше часу для роздумів та пошуку рішень, тому що система постачання ускладнюється: зменшення партій, розширення асортименту. Може бути, поставка здалеку.

Цей шлях обов’язково потрібно пройти з розумінням, що він вимагає залучення топ-менеджменту, не тільки закупівельників. І нагорі дерева будуть фрукти, яких досягнути дуже важко. І вони для тих, хто постійно шукає нові рішення.

Про те, як експерт оцінює рішення SAP для автоматизації закупівель у ритейлі, читайте в другій частині нашого блогу.

 

Довідка:

Дарюс Радкявічюс – з 1997 року власник консультаційного бізнесу, автор бізнес-бестселера, видавець ділової літератури. Експерт у сфері ланцюга постачання та планування виробництва.

У 1999 році почав консультації виробничих компаній. Створив бізнес із випуску бізнес-літератури.

У 2005 році закінчив Goldratt Schools із системного управління та став сертифікованим експертом (TOCICO) з ланцюга постачання та виробництва.

У 2006-2008 спільно з SPS Management Consultants Deutschland GmbH організував навчання та впровадження LEAN методики на підприємствах компанії «Лібра» (Литва).

У 2012-2016 працював головним експертом в LVPA (Литовське Агентство Допомоги Бізнесу) з оцінки впровадження бізнес-систем у литовських компаніях, як-от ТОС, LEAN тощо.

У 2013 підготував на замовлення LVPA методику аудиту впровадження LEAN проектів. Створив нову послугу з управління інформаційним потоком для виробників 3tonis за засадами LEAN та TOC.

У 2010 році випустив книгу «Бог, квантова фізика, організаційна структура та стиль управління», яка була визнана найбільш резонансною діловою книгою року.

З 2015 року визнаний експертом Європейського Банку Реконструкції та Розвитку (EBRD).

В Україні були реалізовані проекти з компаніями «Вересень +» з дистрибуції, з «АДД», «Метро Кеш енд Керрі», «Єва», «Kosmelita», «Варус» з управління асортиментом та товарним запасом у роздробі.

Провів аналіз ефективності ланцюга постачання для «Славутич», «Олімп», «Лакталіс», «Оболонь», «Немірофф» тощо.

Провів стратегічний аналіз бізнесу для компаній «Метро Кеш енд Керрі», «Лакталіс», «Фортуна», «Діавест», «Арикол», «Піца Челентано».

У Білорусі «Буслик», «Конте», «Ома» тощо.

Читати російською мовою