Рішення SAP для автоматизації закупівель: думка Дарюса Радкявічюса

ТІТАРЕНКО АННА
Керівник напрямків SAP CX, SAP Ariba
a.titarenko@ageless.com.ua

Автоматизація закупівель – стратегічний крок, який, як і будь-яка інша автоматизація бізнес-процесів, назавжди змінює засади роботи компанії.

Як програмні продукти та рішення допомагають бізнесу працювати більш ефективно в галузі закупівель, в інтерв’ю для блогу AGELESS розповів бізнес-консультант з Литви Дарюс Радкявічюс. Першу частину інтерв’ю читайте тут.

Діалог з експертом вела Анна Тітаренко – керівник напрямків SAP CX, SAP Ariba в компанії AGELESS.

Blog_Procurement 2_Daryus Radkyavichus

 

– Як Ви, консультант з управління ланцюгом постачання, характеризуєте продукти та рішення SAP? І наскільки залежить ефективність системи від політики самої компанії?

Те, що, наприклад, у США відбулося дуже давно, довго не застосовувалося в Україні. Procter&Gamble, коли зайшли на український ринок, працювали не так, як у Штатах.

Принципи торгівлі в США: компанія стежить за залишками, попвнює запаси, забирає неходовий товар. В Україні, як і всі, ставили типові плани продажів. І виконання планів – це проблема роздробу.

Коли почалася автоматизація процесів, і це стало трендом для ритейлу та FMCG, вона довго не давала фінансового виграшу, оскільки автоматизували «стару логіку».

Наприклад, якщо раніше замовлення робилися в кращому випадку раз на тиждень, оскільки у категорійного менеджера в роботі не десятки, навіть не сотні, а понад тисячу SKU, то після автоматизації таку частоту замовлень залишати немає сенсу. Це не допомагає більш точно керувати запасами.

Чому ж частота залишалася колишньою? Тому що категорійні менеджери кожне замовлення переглядали та виправляли.

Після впровадження SAP важливо, щоби з компанією працювала локальна команда підтримки. Інакше буває так, що допомоги з головного офісу корпорації доводиться чекати дуже довго. Це не пов’язано безпосередньо з продуктами та рішеннями SAP, це питання внутрішньої організації процесів.

Бувають випадки, коли компанії самі знижують продуктивність SAP. Наприклад, є автозамовлення, яке формується в системі. Але в компанії прийнято вносити виправлення вручну, на що йде від трьох до п’яти годин. Відповідальний співробітник вносить правки, аби виправити хоча б щось, бо йому дали таке завдання. Але фізично неможливо за 2-3 години перевірити 3000 товарних позицій.

Тому виправлення не відображують реальні потреби компанії. А питання перевірки автозамовлення потрібно вирішити через аналітику. З’ясувати, чому виникають збої, яка причина помилок автозамовлення.

Ще однією проблемою було те, що в компанії не могли закрити «дірки» на полицях. Співробітники повинні були проходити 3-4 рази на день торговими залами та аналізувати продажі ходових позицій, щоби не допускати пропущених продажів. Для заповнення полиць потрібен товарний запас на складі. Якщо треба ходити залою та перевіряти наявність товару на полицях, це означає, що не вибудований процес автоматичного поповнення зали. Бо всі ж продажі фіксуються на касах. Отже, можлива автоматична генерація збірних листів для поповнення полиць.

Чому так не роблять? Тому що превалює концепція пуша (Push), а не поповнення (Pull).

Тільки-но починає панувати концепція або стратегія поповнення, а не замовлення в мисленні топ-менеджменту, вона пронизує весь ланцюг постачання.

 

БІЗНЕС-КЕЙС

Уявіть, що була впроваджена система SAP, але водночас фахівець день у день вносив правки в автозамовлення. Звичайно, поліпшити оборотність не виходило. Тому запросили консультантів, і я мав завдання виявити проблему.

З’ясувалося, що все просто, усе пов’язано з KPI. Щотижня перевіряється наявність ходових товарів і в такий спосіб оцінюється робота менеджера. Але наприкінці кварталу перевіряється задана в KPI оборотність складу. Отже, менеджеру потрібно поліпшити оборотність. Але навіть зі знижками товар, що повільно обертається, неможливо продати в об’ємі, який перевищує попит. Яке рішення знаходив менеджер? В останній тиждень, а то й раніше, не замовляти ходовий товар!

Таким чином складські запаси ходових товарів обнулялися, проте загалом картина виглядала так, ніби оборотність товарів зросла. Тобто разом із позитивною статистикою по складу з’являлися великі діри на полицях.

У компанії була одна недоробка. Якщо вони визначили нуль на полиці як небажаний результат, особливо для товару категорії А (схожий, з кількома винятками, на товар, що швидко обертається), то рівень надлишку (Overstock) вони не визначили.

Звичайно, надлишки не так просто розрахувати як недостачу, оскільки потрібно визначити різні рівні оборотності, виробити формули для різних груп товару. Тому в щотижневих звітах не фігурував показник рівня надлишків. Лише наприкінці кварталу бралися виправляти ситуацію на рівні всього складу, а не окремих груп товару.

Таке рішення не може бути системним, це більше схоже на «давайте швидко щось придумаємо».

Ми запропонували зберегти наявні формули автозамовлення та змінити ті формули, які не працюють. Перевага автозамовлення в тому, що аналітика накопичується щодня, а це дає змогу відразу побачити помилки та визначити причину. За підсумком місяця можна побачити провідну причину із семи або дев’яти можливих та братися за вирішення завдання. Його вирішити може лише керівництво, закупівлі або категорійний менеджер ніяк. Причина буде пов’язана з усталеною системою управління, а не з поганою працею однієї людини. Ця причина, на жаль, за значимістю посідає одне з останніх місць.

Поки немає автозамовлення та правильної аналітики, помилки заховані усередині системи. Автоматизація допомагає їх виявити й усунути. Багато залежить від системи, за допомогою якої проводиться автоматизація. Якщо система побудована на прогнозі, вона буде працювати не краще, ніж прогноз погоди, у який вкладено мільярди у всьому світі.

Я люблю такий приклад. Гідрометцентр дає досить точний прогноз погоди на завтра, на тиждень – ні. Але система, побудована на реальному споживанні (Pull), виходить з аналізу реальних даних, тому можна вибудувати тренд і керувати продажами ходових товарів.

З товарами, що обертаються повільно, потрібна інша логіка, але тільки не прогноз.

Якщо робити розрахунок конкретного SKU щодня, похибка знижується, як і у випадку з прогнозом погоди.

 

– В Україні клієнти, особливо МСБ, постійно скаржаться на обмеженість бюджету на IT, податкове навантаження, корупцію. Продовжують операційні порпання, ведуть облік в Excel, вручну укладають угоди та виписують рахунки, без розуміння, що час спливає, наче пісок крізь пальці.

На Ваш погляд, автоматизація може сприяти підвищенню продажів?

Автоматизація закупівель актуальна для середнього та великого бізнесу. Тут потрібен розрахунок персоналу, розуміння часу для прийняття рішень, порівняльний аналіз. У той же час, співробітники можуть усвідомити, що в управлінні товарним запасом – замовлення це не головне, розрахунок може зробити комп’ютер.

Набагато важливіше вести переговори з постачальниками: показувати аналітику й обговорювати проблеми, шукати спосіб налагодження поставок. Вибудовувати економічно вигідну модель. Не робити ставку лише на тендери, а будувати партнерські відносини. Тоді будуть задоволені обидві сторони. Також потрібно вибирати економічно обґрунтовані рішення, розробляти робочі формули, замість того щоби вибивати в постачальника знижки. Для цього потрібні час та бажання.

З мого досвіду, найефективніше спілкування з власником бізнесу або топом управління. Вони мають розуміння економічної вигоди, versus знижки та гра м’язами. Але є момент роз’яснення персоналу. Іноді на зміни йдуть місяці, оскільки все підв’язано на KPI. Це мені або моєму підрозділу вигідно за KPI, а це – ні.

Власник бачить усю картину цілком. Персонал – лише свою ділянку роботи. Зазвичай, найбільш складний перехідний момент – від звичної рутини до автоматизації. Особливо коли приходять консультанти не зі знанням, що автоматизувати, а з запитанням: що хочете автоматизувати?

Якщо з автоматизацією зіткнулися вперше, хто може знати, чого хочеться? Немає досвіду. Хочете в пекло або до раю? У пеклі весело, у раю – нудно. Так, автоматизований процес нудний, всю звичну рутину він забирає на себе.

Але в реальності після автоматизації відкривається простір для творчої роботи. Тепер не потрібно день у день робити ті ж самі операції, а вирішувати проблеми, що виникають, та рухатися шляхом постійного справжнього вдосконалення фірми та відносин у ланцюгу постачання.

Похибка при роботі «вручну» сягає не менше 30% навіть для ходових товарів, і це серйозний показник. А для малоходових товарів може досягати від 100% до 1000% для окремо взятих SKU. Тому процес краще довірити системі, щоби не втрачати час на експерименти та невдалі рішення у закупівлях.

Провідні світові компанії пройшли цей етап ще 50 років тому, коли відмовилися від роботи вручну та автоматизували процеси. Це коштувало мільйони доларів, але вони розуміли, навіщо це роблять. При роботі «вручну» закупник – головний винуватець того, що в компанії дефіцит оборотних коштів.

Важливо бачення економічної доцільності процесів, синхронізації системи.

Автоматизація передбачає постійне вдосконалення IT-рішень, тому партнерство з досвідченим аутсорсом – це великий плюс. Усіх знань одразу не охопити, вони приходять покроково. Якщо чекати, поки вони накопичаться всередині компанії, це – як бажання заморозити час.

 

– Якою Ви бачите цю компанію-аутсорсера?

Потрібно звертати увагу на компетенцію компанії-партнера. Аутсорсингова компанія має добре розуміти ваш бізнес, його специфіку, вміти не лише показати больові точки, але і причинно-наслідковими зв’язками вивести на їхнє коріння та запропонувати напрямки робочих рішень. На етапі впровадження та початку продуктової експлуатації – навчити розуміти та розшифровувати аналітику, переводити в управлінські рішення. Через брак досвіду роботи з даними аналізу, звітів керівництву спочатку важко зрозуміту, що робити з цією інформацією.

Також компанія-партнер візьме на себе й іншу типову роботу: допомогу співробітникам, навчання, наставництво, виправлення помилок. Далі буде підтримувати та розширювати рішення в напрямку партнерства з замовником, пропонувати вдосконалення. Чим досвідченіший консультант, тим кращим буде результат, спокійніше та простіше відбудеться переговорний процес. Я свою роль, як медіатора в переговорах, оцінюю навіть вище, ніж консультації із внутрішнього поліпшення процесів.

 

БІЗНЕС-КЕЙС

У роздрібній торгівлі найбільша складність – правильно замовити швидкопсувні товари через терміни придатності та широкий асортимент. Наукою доведено, що найкращий прогноз у точці конвергенції, а не дивергенції, чим є окремо взятий магазин.

Оскільки це швидкопсув, його не везуть до центрального складу, а майже у всіх випадках виробник розвозить магазинами, або застосовується принцип борт-до-борту. Це означає, що найнадійніший прогноз у виробника.

Рішенням став запуск автокрамниці, яка кілька разів на день обслуговує всі магазини за маршрутом без замовлення, поповнює обумовлений рівень кожного продукту та забирає прострочений товар. У такому випадку скрізь є свіжий товар в асортименті, і для виробника це великий плюс. Він може більш ефективно планувати виробництво.

У підсумку виробник отримує точні дані про конкретні продажі, а не замовлення, і планує випуск продукції. У плюсі залишаються всі – роздріб, клієнт, виробник. А в нього не найлегший виробничий цикл. Ми порахували, що ефективність виробництва подвоюється. Використання SAP починає давати справжню віддачу.

Для такого підходу потрібне нове мислення. Нам потрібно реагувати на попит, аналізувати причини браку товару й надлишків, удосконалювати відносини в ланцюгах постачань та виробництва.

Це не вписується в одну формулу для різних роздробів. Їх може бути від п’яти до десяти. Головне, аналізувати не замовлення, побудоване на прогнозі, а суть товарного потоку.

Наприклад, для виробника – це вибудовування виробничого потоку, а не завантаженість окремо взятих верстатів. І виробник не може купити готове рішення. Мало хто знає, що є чотири основних виробничих потоки, які можуть бути упереміш. Тобто завжди є своя специфіка, яка враховується під час впровадження.

Потрібно постійно вдосконалюватися, аналізувати ринок, швидко приймати рішення, бути гнучкими, вивчати попит, працювати на збільшення продажів, пропонувати новинки.

 

– На які товарні групи варто робити акцент?

Основний акцент – на потік ходового товару. Але що таке ходовий товар, розрахунок повинна давати система, побудована на щоденних даних, а не зборах менеджерів раз на місяць.

Другий акцент – на «камені», товар, який лежить мертвим вантажем. Щоби за таким товаром стежити «автоматом», а не вручну, спочатку необхідно побудувати формули для кожної групи товарів, з якого часу вважати його не ходовим, а «каменем».

«Камені» потрібно міняти на новинки. Отже, самим легким ходом, з найменшими зусиллями запускається кругообіг товару.

Наприклад, для роздумів про «камені». Ви продаєте винно-горілчану продукцію. Є найдорожча горілка, й одну пляшку купують раз на місяць. А є дуже дешева, й одна пляшка продається раз на два тижні. Яку з них будемо вважати неходовим «каменем» та міняти на новинку?

Це стосується будь-якої групі товарів, всюди потрібно вибудувати формулу для «каменів» у часі. Інакше вони постійно будуть головним болем та ляжуть у збиток для компанії.

З іншого боку, «камені» можуть бути фантомні. Це помилки, крадіжки або псування. Якщо з ними регулярно не працювати, система буде помилково сигналізувати про неходовий товар.

Щоби знайти точку опори, яка допомагає перезавантажити систему закупівель від наявної до більш ефективної, потрібна командна мозкова робота. Це не може зробити одна людина. Важливий системний, згуртований командний підхід та бачення не тільки кінцевого результату, але й сенсу.

Про стратегічний підхід у закупівлях читайте у першій частині нашого інтерв’ю з Дарюсом Радкявічюсом

 

Довідка:

Дарюс Радкявічюс – з 1997 року власник консультаційного бізнесу, автор бізнес-бестселера, видавець ділової літератури. Експерт у сфері ланцюга постачання та планування виробництва.

У 1999 році почав консультації виробничих компаній. Створив бізнес із випуску бізнес-літератури.

У 2005 році закінчив Goldratt Schools із системного управління та став сертифікованим експертом (TOCICO) з ланцюга постачання та виробництва.

У 2006-2008 спільно з SPS Management Consultants Deutschland GmbH організував навчання та впровадження LEAN методики на підприємствах компанії «Лібра» (Литва).

У 2012-2016 працював головним експертом в LVPA (Литовське Агентство Допомоги Бізнесу) з оцінки впровадження бізнес-систем у литовських компаніях, як-от ТОС, LEAN тощо.

У 2013 підготував на замовлення LVPA методику аудиту впровадження LEAN проектів. Створив нову послугу з управління інформаційним потоком для виробників 3tonis за засадами LEAN та TOC.

У 2010 році випустив книгу «Бог, квантова фізика, організаційна структура та стиль управління», яка була визнана найбільш резонансною діловою книгою року.

З 2015 року визнаний експертом Європейського Банку Реконструкції та Розвитку (EBRD).

В Україні були реалізовані проекти з компаніями «Вересень +» з дистрибуції, з «АДД», «Метро Кеш енд Керрі», «Єва», «Kosmelita», «Варус» з управління асортиментом та товарним запасом у роздробі.

Провів аналіз ефективності ланцюга постачання для «Славутич», «Олімп», «Лакталіс», «Оболонь», «Немірофф» тощо.

Провів стратегічний аналіз бізнесу для компаній «Метро Кеш енд Керрі», «Лакталіс», «Фортуна», «Діавест», «Арикол», «Піца Челентано».

У Білорусі «Буслик», «Конте», «Ома» тощо.

Читати російською мовою