Эксперт Дарюс Радкявичюс: «Автоматизация закупок работает при стратегическом подходе»

«АВТОМАТИЗАЦИЯ ЗАКУПОК РАБОТАЕТ ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПОДХОДЕ», – ДАРЮС РАДКЯВИЧЮС

Как грамотно провести автоматизацию закупок? Это актуальный вопрос для компаний, которые решаются на этот шаг. Вызовы, связанные с пандемией, доказали важность максимальной автоматизации бизнес-процессов. Это коснулось всех сфер – услуг, производства, продаж, ритейла.

Успех автоматизации закупок зависит от нескольких факторов:

  • тщательное планирование,
  • оптимальное IT-решение,
  • компетентная команда консультантов по внедрению,
  • запуск системы в продуктивную эксплуатацию после тестирования.

Но главное – это внутренняя готовность руководства компании к такому шагу. Причем инициатива должна исходить не от закупщиков, которые в украинских реалиях чаще всего выступают инициаторами проекта по автоматизации. Драйвером процесса должен выступать топ-менеджмент.

В этом уверен известный бизнес-консультант из Литвы Дарюс Радкявичюс, который в интервью для блога AGELESS поделился своим видением автоматизации закупок и опытом в этой сфере.

Диалог с экспертом вела Анна Титаренко — руководитель направлений SAP CX, SAP Ariba в компании AGELESS.

Blog_Procurement 1_Daryus Radkyavichus

 

–  Автоматизация закупок – это о чем: вынужденном шаге или стратегическом видении развития компании?

К автоматизации нужно приступать, когда знаешь, что именно хочешь автоматизировать. Есть две философии закупок. Одна связана с концепцией push, выталкиванием на рынок определенных товаров. В этом случае много денег уходит на маркетинг и рекламу.

Вторая концепция закупок – это pull, то есть, вытягивание. Мы формируем товарный запас исходя из рыночной конъюнктуры. Эта философия очень важна для фармацевтической отрасли и обслуживания аптек.

Еще 10-15 лет в фармбизнесе превалировал принцип push. Но постепенно компании изменили концепцию на pull, которая дает возможность формировать товарные запасы и покрывать потребности аптек, не перегружая их. И в то же время, не допуская «дыр» в товарных позициях.

Концепция push опасна тем, что можно сделать большую закупку с хорошими скидками. Приложить усилия, продать товар и пить шампанское, радуясь, что в конце концов все продано без остатка, и не спешить с закупкой новой партии, хотя на складе уже ноль.

Поэтому аптеки и аптечные сети в таком случае вынуждены уходить к другим дистрибьюторам. Из-за этой проблемы рынок в Украине делили не 4-5 компаний, а присутствовало много игроков. И все они страдали из-за того, что не могут наладить надежные отношения с розницей, а также управлять закупками и формулами. При такой шаткой ситуации автоматизация мало помогает получить финансовую эффективность. На рынке все время переизбыток товарных запасов и, как ни парадоксально звучит, частая нехватка ходовых СКУ.

В таком случае автоматизация может быть опасной, потому что включаются неправильные принципы.

С другой стороны, автоматизация дала возможность сделать огромный шаг вперед ведущим мировым компаниям, потому что они понимали, зачем автоматизируют процессы.

И здесь мы уже должны говорить о человеческом факторе. Пока мы не понимаем, по какой формуле рассчитывать автозаказ, или пока верим, что есть только одна или две формулы закупок, мы в ловушке. Одна формула не может покрыть все нужды или поведение разных групп товаров.

 

– И что в этом случае подсказывает Ваш опыт?

Мой опыт говорит, что если мы работаем на уровне пищевой розницы или больших супермаркетов, нужно иметь девять формул для товарного запаса и плюс десятая – это управление внутренним производством, цехами разделки мяса, выпечки, кулинарии.

Самое главное – понимание, что отдельно взятые сотрудники не могут правильно сделать расчет и заказ. Слишком много факторов влияет на цепь поставок, которая нуждается в постоянном совершенствовании.

По мере накопления опыта, анализа спроса, изучения востребованности товаров приходит понимание, что нужны новые формулы расчетов. Поставки не впишутся в две формулы или концепцию – min-max. Нужно искать решение.

Среди продуктов SAP есть продукты для обеих моделей. Я приверженец концепции pull, и SAP давно создал разработку для этой концепции.

Но здесь опять же важно глубинное понимание автоматизации бизнес-процессов для создания правильной модели закупок. Это не задача для специалистов, потому что за создание работающей системы отвечает руководство компании. В компетенцию топ-менеджмента входит разработка внутренних и рыночных стратегий, качество обслуживания клиентов.

От руководства зависит, какой будет цепь поставок – подобна змее, которая проглотила крупную добычу, или льву, который все время в движении и съедает столько, сколько нужно для насыщения. В этом случае мы выходим на уровень концептуального логического мышления в масштабах компании.

 

– Опять же, исходя из вашего опыта, как руководство принимает решение об автоматизации?

Когда у меня были проекты Украине, мы приходили с таким вопросом: правда ли, что отдельно взятый сотрудник может правильно рассчитать объем закупки? Топ-менеджеры считали, что может, или другие – что закупщику нужно подтянуть свою компетенцию.

Тогда мы давали простое упражнение на проверку. И менеджмент был шоке, когда видел, что при одинаковых условиях в задаче мнение, сколько заказать, в группе сотрудников отличалось в разы.

Если сотрудники будут ежедневно вмешиваться со своим мнением, сколько заказать, в таком случае автоматизация не поможет. Компания при этом будет уверена, что на автоматизацию потратила слишком много денег, а отдачи нет.

У нас в Литве даже не стоит вопрос – автоматизировать систему, или нет. Вопрос упирается в совершенствование системы.

 

– Во время локдауна с вызовами лучше справились компании, в которых уже автоматизированы бизнес-процессы. Возможно, Вы можете поделиться успешным кейсом на примере Литвы.

Выделить не могу, потому что у нас уже автоматизированы все предприятия. Есть глобальное понимание, что автоматизировать проще, чем нанимать новых сотрудников и тратить время на их обучение. Даже несовершенная автоматизация экономит время. Вопрос в том, дороже или дешевле эти программы, или более эффективны.

Закупки мы рассматриваем под несколько другим углом – это вопрос тендеров. Все больше и больше компаний думают, что это эффективнее, чем партнерство. И во время тендеров выигрывают в цене, но это может быть в ущерб качеству самой поставки.

Ведущие мировые компании автоматизируют цепочки поставок на основе анализа неэффективных или нерабочих решений. При этом мы можем лишь влиять на внешние процессы, но не можем их контролировать. И здесь важно партнерство, умение договариваться и организовать процесс так, чтобы всем было комфортно и выгодно, т.е. создавать win-win решения. Ведь по сути конкурируют не отдельные фирмы, а цепи поставок. Посмотрите, к примеру, на автомобильную промышленность.

В индустрии 4.0 появилась такая концепция как Маяк Supply Chain. Маяк – это запуск в интернете поиска самых дешевых предложений на рынке. Система находит поставщиков, которых фирма не знает, с самой низкой ценой. Но дешевле не значит лучше. Может быть проигрышно экономически.

Например, скоропортящиеся товары почти невозможно автоматизировать, лучше эту задачу возложить на поставщика – навести порядок со скоропортом в каждом магазине. Поставщик получает «партнерское» пространство на полке с условием, что там не будет испорченного товара и в то же время – бирок без товара. Таким же образом ведущие мировые заводы работают со своими поставщиками.

Так работает и сеть «Жабки» в Польше. Они отдали все скоропортящиеся продукты получателю франшизы, и заработать или понести убытки – это уже его ответственность. Поставка же других товаров идет централизовано, исходя из данных продаж.

Если скоропортом заниматься централизовано, из офиса, велики риски, что товар залежится и испортится, или его будет не хватать. Если такая же проблема и с товаром с очень медленной оборачиваемостью, значит, у вас слишком длинный горизонт времени для принятия правильного решения, т.к. вероятность расчета спроса очень сильно колеблется.

Вы, как участники рынка или как руководители процессов, должны понимать ограничения системы, которую внедряете. Не утверждаю, что эта система решает всё. Вы должны понять, где ограничения, что она не может делать, и для каких товарных групп, при каких условиях поставки придется искать другие решения.

В этом случае очень большое значение имеют системные переговоры. Что такое системные? Это переговоры на уровне топ-менеджмента для поиска экономически выигрышных решений для обеих сторон: продающей и закупающей.

Давайте представим, что перед нами дерево с плодами. Мы собираем сначала низко висящие фрукты – это автоматизация для ходовых товаров. Это делать легко, если у вас консультанты, которые знают правильные формулы. Для этого обязательно нужно выстроить аналитическую систему для топ-менеджмента, чтобы они могли быстро понять: система улучшается? Сколько мы выигрываем? Что препятствует?

Топ-менеджменту нужно решить, как убрать препятствия. Они всегда лежат в старой управленческой системе, в писаных и неписаных правилах и измерениях (KPI) организации.

И когда разработан правильный путь, лишь затем думаем, что делать с фруктами, до которых не можем дотянуться руками. Если такое мышление в компании выстроено, система будет работать.

Если такого мышления нет, тогда мы довольно быстро сталкиваемся с внутренними негативными отзывами: вот вы внедрили, система не работает. А нужно было, кроме автоматизации ходовых товаров, найти решения для товаров с низкой оборачиваемостью и скоропортом.

Вместе с тем, показатель эффективности системы – это автоматизация основной группы товаров. С ней мы уже выиграли финансово, разгрузили персонал, не теряем продажи, экономим время. Но это быстро теряется из вида и забывается, т.к. медленно оборачиваемых товаров (СКУ) большинство. Они сжигают основное время сотрудников и основные площади хранения.

Следующий шаг к более высоко висящим фруктам требует намного больше времени для раздумий и поиска решений, потому что система поставок усложняется: уменьшение партий, расширение ассортимента. Может быть, более дальняя поставка.

Этот путь обязательно нужно пройти с пониманием, что он требует вовлеченности топ-менеджмента, не только закупщиков. И наверху дерева будут очень сложно достигаемые фрукты, но это для тех, кто постоянно ищет новые решения.

О том, как эксперт оценивает решения SAP для автоматизации закупок в ритейле, читайте во второй части нашего блога.

 

Справка:

Дарюс Радкявичюс – с 1997 года собственник консультационного бизнеса, автор бизнес-бестселлера, издатель деловой литературы. Эксперт в сфере цепи поставок и планирования производства.

В 1999 году начал консультации производственных компаний. Создал бизнес по выпуску бизнес-литературы.

В 2005 году окончил Goldratt Schools по системному управлению и стал сертифицированным экспертом (TOCICO) по цепи поставок и производству.

В 2006-2008 совместно с SPS Management Consultants Deutschland GmbH организовал обучение и внедрение LEAN методики в предприятиях компании «Либра» (Литва).

В 2012-2016 работал главным экспертом в LVPA (Литовское Агентство Помощи Бизнесу) по оценке внедрения бизнес-систем в литовских компаниях, таких как ТОС, LEAN и др.

В 2013 подготовил по заказу LVPA методику аудита внедрения LEAN проектов. Создал новую услугу управлением информационного потока для производителей 3tonis по принципам LEAN и TOC.

В 2010 году выпустил книгу «Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления», которая была признана самой резонансной деловой книгой года.

С 2015 года признан экспертом Европейским Банком Реконструкции и Развития (EBRD).

В Украине были реализованы проекты с компаниями «Вересень+» по дистрибуции, с «АДД», «Метро Кэш энд Керри»; «Ева»; «Kosmelita», «Варус» по управлению ассортиментом и товарным запасом в рознице.

Провел анализ эффективности цепи поставок «Славутич», «Олимп», «Лакталис», «Оболонь», «Немирофф» и др.

Провел стратегический анализ бизнеса для компаний «Метро Кэш энд Керри», «Лакталис», «Фортуна», «Диавест», «Арикол», «Пица Челентано».

В Беларуси «Буслик», «Конте», «Ома» и др.

Читать на украинском языке