Решения SAP для автоматизации закупок: мнение Дарюса Радкявичюса

Автоматизация закупок – стратегический шаг, который, как и всякая другая автоматизация бизнес-процессов, навсегда меняет принципы работы компании.

Как программные продукты и решения помогают бизнесу работать более эффективно в сфере закупок, в интервью для блога AGELESS рассказал бизнес-консультант из Литвы Дарюс Радкявичюс. Первую часть интервью читайте здесь.

Диалог с экспертом вела Анна Титаренко — руководитель направлений SAP CX, SAP Ariba в компании AGELESS.

Blog_Procurement 2_Daryus Radkyavichus

 

— Как Вы, консультант по управлению цепью поставок, характеризуете продукты и решения SAP? И насколько зависит эффективность системы от политики самой компании?

То, что, например, в США произошло очень давно, долго не применялось в Украине. Procter&Gamble, когда зашли на украинский рынок, работали не так, как в Штатах.

Принципы торговли в США: компания следит за остатками, пополняет запасы, забирает неходовой товар. В Украине, как и все, ставили типичные планы продаж. И выполнение планов – это проблема розницы.

Когда началась автоматизация процессов, и это стало трендом для ритейла и FMCG, она долго не давала финансового выигрыша, так как автоматизировали «старую логику».

Например, если раньше заказы делались в лучшем случае раз в неделю, так как у категорийного менеджера не десятки или даже не сотни, а больше тысячи СКУ, то после автоматизации такую же частоту заказа оставлять нет смысла. Это не помогает более точно управлять запасами.

Почему же частота оставалась прежней? Потому что категорийные менеджеры каждый заказ пересматривали и поправляли.

После внедрения SAP важно, чтобы с компанией работала локальная команда поддержки. Иначе бывает так, что помощи из головного офиса корпорации приходится ждать очень долго. Это не связано напрямую с продуктами и решениями SAP, это вопрос внутренней организации процессов.

Бывают случаи, когда компании сами снижают продуктивность SAP. Например, есть автозаказ, который формируется в системе. Но в компании принято вносить правки вручную, на что уходит от трех до пяти часов. Ответственный сотрудник вносит правки, лишь бы поправить хоть что-то, потому что ему дали такое задание. Но физически невозможно за 2-3 часа проверить 3000 товарных позиций.

Поэтому правки не отражают реальные потребности компании. А вопрос проверки автозаказа нужно решить через аналитику. Выяснить, почему возникают сбои, в чем основная причина ошибок автозаказа. Еще одной проблемой было то, что в компании не могли закрыть «дыры» на полках. Сотрудники должны были проходить 3-4 раза в день по торговым залам и анализировать продажи ходовых позиций, чтобы не допускать пропущенных продаж.

Для заполнения полок нужен товарный запас на складе. Если нужно ходить по залу и проверять присутствие товара на полках, это значит, что не выстроен процесс автоматического пополнения зала. Потому что все продажи фиксируются на кассах. Значит, возможна автоматическая генерация сборочных листов для пополнения полок.

Почему так не делают? Потому что превалирует концепция пуша (Push), а не пополнения (Pull).

Как только начинает господствовать концепция или стратегия пополнения, а не заказа в мышлении топ-менеджмента, она пронизывает всю цепь поставок.

 

БИЗНЕС-КЕЙС

Представьте, что была внедрена система SAP, но при этом специалист изо дня в день вносил правки в автозаказ. Конечно, улучшить оборачиваемость не получалось. Поэтому пригласили консультантов, и передо мной стояла задача выявить проблему.

Выяснилось, что все просто, все связано с KPI системой. Еженедельно проверяется наличие ходовых товаров и таким образом оценивается работа менеджера. Но в конце квартала проверяется заданная в KPI оборачиваемость склада. Значит, менеджеру нужно улучшить оборачиваемость. Но даже со скидками медленно оборачиваемый товар невозможно продать в объеме, превышающем спрос. Какое решение находил менеджер? В последнюю неделю, а то и раньше, не заказывать ходовой товар!

При этом складские запасы ходовых товаров обнулялись, но в целом картина выглядела так, что оборачиваемость товаров возросла. То есть вместе с положительной статистикой по складу появлялись большие дыры на полках.

В компании была одна недоработка. Если они определили ноль на полке как нежелательный результат, особенно для товара категории А (похож, с несколькими исключениями, на быстро оборачиваемый товар), то уровня излишка (Overstock) они не определили.

Конечно, излишки не так просто рассчитать как недостачу, так как нужно определить разные уровни оборачиваемости, выработать разные формулы для разных групп товара. Поэтому в еженедельных отчетах не фигурировал показатель уровня излишков. И только в конце квартала брались поправлять ситуацию на уровне всего склада, а не отдельных групп товара.

Такое решение не может быть системным, это больше похоже на «давайте быстро что-то придумаем».

Мы предложили сохранить действующие формулы автозаказа и изменить те формулы, которые не работают. Преимущество автозаказа в том, что ежедневно накапливаемая аналитика позволяет сразу увидеть ошибки и определить причину. По итогу месяца можно увидеть ведущую причину из семи или девяти возможных и браться за решение задачи. Её решить может только руководство, закупки или категорийный менеджер никак. Причина будет связана с устоявшейся системой управления, а не с плохой работой одного человека. Эта причина, к сожалению, по значимости занимает одно из последних мест.

Пока нет автозаказа и правильной аналитики, ошибки спрятаны внутри системы. Автоматизация помогает их выявить и устранить. Многое зависит от системы, с помощью которой проводится автоматизация. Если система построена на прогнозе, то она будет работать не лучше, чем прогноз погоды, в который вложены миллиарды по всему миру.

Я люблю такой пример. Гидрометцентр дает достаточно точный прогноз погоды на завтра, на неделю – нет. Но система, построенная на реальном потреблении (Pull), исходит из анализа реальных данных, поэтому можно выстроить тренд и управлять продажами ходовых товаров.

С медленно оборачиваемым товаром нужна другая логика, но только не прогноз.

Если делать расчет конкретного СКУ каждый день, погрешность снижается, как и в случае с прогнозом погоды.

 

— В Украине клиенты, особенно МСБ, постоянно жалуются на ограниченность бюджета на IT, налоговую нагрузку, коррупцию. Продолжают копаться в операционке, вести учет в Excel, вручную составлять договора и счета, не понимая, что время уходит, как песок сквозь пальцы.

На Ваш взгляд, автоматизация может способствовать повышению продаж?

Автоматизация закупок актуальна для среднего и большого бизнеса. Тут нужен расчет персонала, понимание времени для принятия решений, сравнительный анализ. Вместе с тем, сотрудники могут осознать, что в управлении товарным запасом – заказ это не главное, расчет заказа может сделать компьютер.

Намного важнее вести переговоры с поставщиками: показывать аналитику и обсуждать проблемы, искать способ налаживания поставок. Выстраивать экономически выгодную модель. Не делать ставку только на тендеры, а строить партнерские отношения. В таком случае будут довольны обе стороны.

Также нужно выбирать экономически обоснованные решения, разрабатывать рабочие формулы, вместо того чтобы выбивать у поставщика скидки. Для этого требуется время и желание.

По моему опыту, эффективнее всего общение с собственником бизнеса или самым топом управления. У них есть понимание экономической выгоды, versus скидки и игра мускулами. Но есть момент разъяснения персоналу. Иногда на перемены уходят месяцы, так как все подвязано на KPI. Это мне или моему подразделению выгодно по KPI, а это – нет.

Собственник видит всю картину целиком. Персонал – только свой участок работы. Как правило, самый сложный переходный момент – от привычной рутины к автоматизации. Особенно когда приходят консультанты не со знанием, что автоматизировать, а с вопросом: что хотите автоматизировать?

Если с автоматизацией столкнулись впервые, кто может знать, чего хочется? Нет опыта. Хотите в ад или рай? В аду весело, в раю – скучно. Да, автоматизированный процесс скучный, всю твою привычную рутину он забирает на себя.

Но в реальности после автоматизации открывается простор для творческой работы. Теперь не нужно изо дня в день делать те же операции, а решать возникающие проблемы и двигаться по пути постоянного настоящего совершенствования фирмы и отношений в цепи поставок.

Погрешность при работе «вручную» достигает не менее 30% даже для ходовых товаров, и это серьезный показатель. А для малоходовых товаров может достигать от 100% до 1000% для отдельно взятых СКУ. Поэтому процесс лучше доверить системе, чтобы не терять время на эксперименты и неудачные решения по закупкам.

Ведущие мировые компании прошли этот этап еще 50 лет назад, когда отказались от работы вручную и автоматизировали процессы. Это обошлось в миллионы долларов, но они понимали, зачем это делают. При работе «вручную» закупщик – главный виновник того, что у компании дефицит оборотных средств.

Важно видение экономической целесообразности процессов, синхронизации системы.

Автоматизация подразумевает постоянное совершенствование IT-решений, поэтому партнерство с опытном аутсорсом – это большой плюс. Все знания сразу не охватить, они приходят пошагово. Если ждать, пока они накопятся внутри компании, это — как желание заморозить время.

 

— Какой Вы видите эту компанию-аутсорсера?

Нужно обращать внимание на компетенцию компании-партнера. Она должна хорошо понимать ваш бизнес, его специфику, уметь не только показать болевые точки, но и причинно-следственными связями вывести на их корни и предложить направления рабочих решений. На этапе внедрения и начала продуктовой эксплуатации – научить понимать и расшифровывать аналитику, переводить на управленческие решения. Из-за нехватки опыта работы с данными анализа, отчетов руководство вначале с трудом понимает, что делать с этой информацией.

Также компания-партнер возьмет на себя и другую типичную работу: помощь сотрудникам, обучение, наставничество, исправление ошибок. Дальше будет поддерживать и расширять решение в направлении партнерства с заказчиком, предлагать усовершенствования. Чем опытнее консультант, тем лучше будет результат, спокойнее и проще свершится переговорный процесс. Я свою роль, как медиатора в переговорах, оцениваю даже выше, чем консультации по внутренним улучшениям процессов.

 

БИЗНЕС-КЕЙС

В рознице самое трудное – правильно заказать скоропорт из-за сроков годности и широкого ассортимента. Наука доказывает, что самый лучший прогноз в точке конвергенции, а не дивергенции, чем является отдельно взятый магазин.

Так как это скоропорт, его не везут в центральный склад, а почти во всех случаях производитель развозит по магазинам, или применяется принцип кроссдокинга. Это значит, что самый надежный прогноз у производителя.

Решением стал запуск автолавки, которая несколько раз в день обслуживает все магазины по маршруту без заказа, пополняя оговоренный уровень каждого продукта и забирая просроченный товар. В этом случае везде есть свежий товар в ассортименте, и для производителя это большой плюс. Он может более эффективно планировать производство.

В итоге производитель получает точные данные о конкретных продажах, а не заказах, и планирует выпуск продукции. В плюсе остаются все – розница, клиент, производитель. А у него не самый легкий производственный цикл. Мы посчитали, что эффективность производства удваивается. Использование SAP начинает давать настоящую отдачу.

Для такого подхода требуется новое мышление. Нам нужно реагировать на спрос, анализировать причины нехватки товара и излишков, совершенствовать отношения в цепи поставок и производства.

Это не вписывается в одну формулу для разных розниц. Их может быть от пяти до десяти. Главное, анализировать не заказ, построенный на прогнозе, а суть товарного потока.

Например, для производителя – это выстраивание производственного потока, а не загруженность отдельно взятых станков. И производитель не может купить готовое решение. Мало кто знает, что есть четыре основных производственных потока, которые могут быть вперемешку, т.е. всегда есть своя специфика, которая учитывается при внедрении.

Нужно постоянно совершенствоваться, анализировать рынок, быстро принимать решения, быть гибкими, изучать спрос, работать на увеличение продаж, предлагать новинки.

 

— На какие товарные группы стоит делать акцент?

Основной акцент – на поток ходового товара. Но что такое ходовой товар, расчет должна давать система, построенная на ежедневных данных, а не собрание менеджеров раз в месяц.

Второй акцент – на «камни», товар, который лежит мертвым грузом. Чтобы за таким товаром следить «автоматом», а не вручную, сначала нужно выстроить формулы для каждой группы товаров, с какого времени считать его не ходовым, а «камнем».

«Камни» нужно менять на новинки. Таким образом, самим легким ходом, с наименьшими усилиями запускается круговорот товара.

Например, для размышления о «камнях». Вы продаете винно-водочную продукцию. Есть самая дорогая водка, и одну бутылку покупают раз в месяц. А есть очень дешевая, и одна бутылка продается раз в две недели. Какую из них будем считать неходовым «камнем» и менять на новинку?

Это относится к любой группе товаров, везде нужно выстроить формулу для «камней» во времени. Иначе они постоянно будут головной болью и лягут в убыток для компании.

С другой стороны, «камни» могут быть фантомные. Это ошибки, воровство или порча. Если с ними регулярно не работать, система будет ложно сигнализировать о неходовом товаре.

Чтобы найти точку опоры, которая помогает перезагрузить систему закупок от имеющейся к более эффективной, нужна командная мозговая работа. Это не может сделать один человек. Важен системный, сплоченный командный подход и видение не только конечного результата, но и смысла.

 

О стратегическом подходе в закупках читайте в первой части нашего интервью с Дарюсом Радкявичюсом

 

Справка:

Дарюс Радкявичюс – с 1997 года собственник консультационного бизнеса, автор бизнес-бестселлера, издатель деловой литературы. Эксперт в сфере цепи поставок и планирования производства.

В 1999 году начал консультации производственных компаний. Создал бизнес по выпуску бизнес-литературы.

В 2005 году окончил Goldratt Schools по системному управлению и стал сертифицированным экспертом (TOCICO) по цепи поставок и производству.

В 2006-2008 совместно с SPS Management Consultants Deutschland GmbH организовал обучение и внедрение LEAN методики в предприятиях компании «Либра» (Литва).

В 2012-2016 работал главным экспертом в LVPA (Литовское Агентство Помощи Бизнесу) по оценке внедрения бизнес-систем в литовских компаниях, таких как ТОС, LEAN и др.

В 2013 подготовил по заказу LVPA методику аудита внедрения LEAN проектов. Создал новую услугу управлением информационного потока для производителей 3tonis по принципам LEAN и TOC.

В 2010 году выпустил книгу «Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления», которая была признана самой резонансной деловой книгой года.

С 2015 года признан экспертом Европейским Банком Реконструкции и Развития (EBRD).

В Украине были реализованы проекты с компаниями «Вересень+» по дистрибуции, с «АДД», «Метро Кэш энд Керри»; «Ева»; «Kosmelita», «Варус» по управлению ассортиментом и товарным запасом в рознице.

Провел анализ эффективности цепи поставок «Славутич», «Олимп», «Лакталис», «Оболонь», «Немирофф» и др.

Провел стратегический анализ бизнеса для компаний «Метро Кэш энд Керри», «Лакталис», «Фортуна», «Диавест», «Арикол», «Пица Челентано».

В Беларуси «Буслик», «Конте», «Ома» и др.

Читать на украинском языке