Ирина Поворозник: «Если хочешь высокие результаты в закупках, нужно полностью менять систему»

Автоматизация бизнес-процессов в закупках – тренд, который коренным образом меняет взаимодействие покупателей и поставщиков. Исследования подтверждают, что наименьшие потери в период пандемии понесли компании с эффективно налаженными электронными бизнес-процессами.

«Северсталь» – вертикально интегрированная горнодобывающая и металлургическая компания с основными активами в России – реализовала целый ряд инновационных проектов.

Директор программы повышения эффективности бизнес-процессов для SAP S/4HANA, экс-СРО компании «Северсталь» Ирина Поворозник в интервью для блога AGELESS рассказала об опыте автоматизации закупок компании и как создать промышленный маркетплейс.

Blog_Iryna Povoroznyk

 

Диалог с экспертом вела Анна Титаренко — руководитель направлений SAP CX, SAP Ariba в компании AGELESS.

— Ирина, что послужило толчком к трансформации закупок?

Новая стратегия компании. Мы поставили перед собой амбициозные цели по экономии затрат, в том числе, оптимизации процессов, чтобы быть на уровне лучших мировых практик.

Мы провели обширный бенчмаркинг, в том числе, оценили закупки, и поняли, к чему стремиться, что нужно кардинально менять их структуру. Это касалось всего: самих закупок, качества взаимодействия, услуг, которые мы покупаем, и результатов.

— С какой системой закупок Вы входили в проект?

«Северсталь» – одно из крупнейших предприятий в России. Система закупок была достаточно сильной с точки зрения показателей, на которые мы тогда ориентировались. Но анализ мировых практик показал необходимость кардинального обновления нашей модели.

На первом этапе с трансформацией нам помогал внешний консультант – компания AT Kearney, один из законодателей в управлении закупками. Во время первой волны «Северсталь» провела реорганизацию и выделила задачи управления категориями и создания категорийных стратегий.

Затем мы решили разделить активности на Change и Run. Change – стратегические задачи, Run – операционные задачи. Это был большой вызов для команды. На мой взгляд, нельзя создавать успешные категорийные стратегии, если есть недоработки в операционных процессах. И точно так же категорийные стратегии не могут быть эффективными, если нет понимания, какой у тебя общий вектор работы с рынком.

Мы столкнулись с тем, что нужно было большое внимание уделять работе с мотивацией команды. Изменения были сопряжены с высоким риском их отторжения, хотя сотрудникам разъясняли преимущества новых подходов.

— Как искали решение, чтобы не повторить чужих ошибок?

Когда мы провели мониторинг рынка, то поняли, что понятие «категорийный менеджер» есть в небольшом количестве компаний и часто имеет искаженную практическую реализацию из-за поверхностного подхода.

Растить своих категорийных менеджеров – это самый правильный вариант. Я уверена, если заниматься этим системно, получаешь лучший результат.

Сейчас ситуация качественно отличается от того, что было в 2012 году, когда мы начинали проект: многие специалисты на рынке и внутри компании уже мыслят в парадигме категорийных закупок.

Чтобы получить высокие результаты, нужно полностью менять систему, пересматривать все процессы, заниматься компетенциями сотрудников и мотивацией. Это отдельный интересный блок – командообразование, общие цели, стратегия развития IT-функционала закупок и автоматизации процессов.

Сотрудники должны знать стратегию изменений и понимать, к чему они приведут компанию и лично каждого члена команды. Иначе тяжело работать, когда все меняется, и ты не знаешь, что будет завтра.

— Какие основные боли закупщиков?

Прежде всего, рыночная неопределенность и сложность процессов, потому что закупки находятся на стыке функций, и к ним предъявляют много требований. Все хотят, чтобы закупки были быстрыми, эффективными и ориентированными на поставщика.

Поэтому отдельный блок задач на этапе трансформации – воспитание клиент-ориентированности с точки зрения закупок. Это касается полноты технических заданий, четкости планирования. С этим нужно постоянно работать.

— Что можете порекомендовать закупщикам, которые очень хотят изменений, но боятся идти к менеджменту «защищать проект»?

Цель автоматизации процессов – это упрощение и ускорение выполнения задач. Когда есть необходимость оформления большого пакета документов по сделке, у менеджера часто не хватает сил и времени на эффективные переговоры с поставщиками. Происходит расфокусировка из-за сосредоточенности на операционных процессах.

Автоматизация операционных процессов освобождает время на решение стратегических задач (анализ, исследования рынка, переговоры). Также важна оценка процессов: рисуем схему каждого процесса, выявляем узкие места и находим пути повышения эффективности.

В период реорганизации мы сократили численность персонала, и, разумеется, для многих это был неприятный опыт. Однако одновременно с уменьшением численности персонала мы увеличили эффективность операций, поскольку действие каждого сотрудника стало представлять большую ценность, чем это было ранее.

— Как выбирали программное обеспечение для закупок?

При выборе программного обеспечения, в первую очередь, обращали внимание на то, как решение встраивается в нашу систему управления предприятием и закупками.

Могу точно сказать, что сегодня на рынке нет решения, которое закрыло бы все процессы даже в ERP-системах. Например, ERP-система SAP в «Северстали» хорошо развита, мы используем ее не просто для учета операций, но и для управления процессами.

По сути, наши предприятия «живут» в ней. Но даже в нашем случае не все функционалы возможно закрыть при помощи лишь одной ERP-системы.

Впереди нас ждет новая трансформация – сейчас мы переходим на SAP S/4HANA, которая также видоизменит и систему электронных процессов закупок.

Также «Северсталь» создает маркетплейс промышленных товаров. Это открытое пространство с прозрачным ценообразованием для быстрых и прозрачных закупок промышленных компаний.

— А как Вы строите отношения с подрядчиками по внедрению и консультантами?

Я всегда отдельно обращаю внимание на то, что нельзя позвать подрядчика или консультанта и сказать: «Сделай мне, пожалуйста, хорошо».

Всегда должны быть люди, которые работают в команде с внешними специалистами для дополнения экспертизы друг друга. Главными ответственными за то, чтобы решение заработало, являемся мы, а не консультанты.

Мы открыты и много работаем с консультантами не только в закупках. Но рассматриваем их как помощников, а не ответственных, которые должны давать результат под ключ.

 

log_Severstal_Procurement&Supply Chain_

Справка:

«Северсталь» – это вертикально интегрированная горнодобывающая и металлургическая компания с основными активами в России и небольшим количеством предприятий за рубежом. «Северсталь» состоит из двух основных производственных дивизионов: «Северсталь Ресурс» и «Северсталь Российская сталь».

«Северсталь Ресурс»: Горнодобывающие активы являются ключевым элементом вертикально интегрированной модели бизнеса «Северстали». «Северсталь Ресурс» полностью покрывает потребность металлургического бизнеса «Северстали» в железной руде (115%) и на 60-65% – в коксующемся угле твердых марок, а также является крупным поставщиком сырья третьим лицам в России и других странах.

«Северсталь Российская сталь»: Ключевой актив компании – Череповецкий металлургический комбинат – является одним из самых рентабельных металлургических предприятий в мире и отличается выгодным расположением с точки зрения близости к добывающим предприятиям «Северстали», портам Балтийского моря и российским промышленным зонам. «Северсталь Российская сталь» – один из ведущих российских производителей стали. В широком сортаменте продукции наибольшая доля приходится на плоский прокат с высокой добавленной стоимостью, при этом растет объем выпуска сортового проката для предприятий строительной отрасли и продукции дальнейшего передела.

Читать на украинском языке